浅谈TQM
基于以上内外部环境的变化，让我们产生了深深的危机感。这个危机感让我们再次去了解TQM，也深刻理解到只有TQM才能解决公司目前面临的困境，才能进一步强化公司的经营体质。所以在12年发布了挑战戴明奖的宣言，下定决心全面导入TQM，挑战戴明质量奖。
一、海洋王为何要实施TQM
公司成立于1995年，创建企业的时候认为：做企业就要盈利，盈利代表着市场与客户对企业的工作、流程、管理、产品的认可，所以我们员工也须认同、理解这种观念，企业有了盈利，员工有了福利、待遇才能将事情与产品做好。
在2007年公司第一次参加了日本的戴明奖的颁奖会议，开始学习TQM，一直到12年还是根据自己的理解，哪里缺失就补哪里，没有系统的考虑怎么开展质量管理， 2011年去日本研修时，公司管理层就争创戴明奖开展讨论，达成两个共识：一、公司要抓住机遇，通过ＴＱＭ强化公司经营体质；二、当遇到2008年危机与类似于丰田危机时，公司也能渡过难关。
二、海洋王的TQM
公司要实现目标，首先员工在思想上要有质量意识，因此公司决心利用TQM活动，来改善我们员工的思想意识；通过TQM活动，能明显感觉到全体员工的质量意识、目标意识得到加强，员工工作热情、各部门的热情和积极性都取得了较为明显的效果；业绩目标实现的更健康，成本、费用都在持续的下降。
年 | ~12年~14年 | 15年 | 16年 | 17年6月 | |
目标 | 构建公司方针管理体系，推进方针管理表单的有效使用 | 强化过程管理，防止问题再发 | 建设情报体系，开拓新市场 | 日科技联TQM诊断意见的展开、实施 | |
主 | ① 通过建全经营情报收集分析制，方针的展开、实施、反省机制，提升了经营目标实现。 | ||||
方针管理 | 建立了「方针管理体系图」与方针管理表单，推进实施了方针制定、展开、实施、反省。 | 强化5W1H原则的运用，推动「实施状况记录表」事项按期实施 | 优化「市场情报信息收集的规定」中的信息类别、渠道、组织、流程 | 实施「季度公司战略议题研会」 | |
销售管理 | 对行业运作支持部与产品线进行人员划分,对行业事业部的业务进行了划分 | 通过「产品需求表」，开发具有行业特性的新产品 | 开展「DCBA机会管理」的IT化 | 识别成功、失败案例总结学习，提高目标实现。 | |
| ② 构建品质保证体系，组织从产品立项至设计、小批量试生产、生产准备、量产所有阶段的品质活动。 | |||||
品质保证 | 成立品质保证部，进一步明确了质量问题处理的组织责任 | 通过推行物料关键过程管理，提高了物料质量 | 建立了「OK微信平台」信息渠道，更全面的了解、解决顾客不满 | 通过关键「工序监督检查表」，强化了按生产标准作业 | |
| ③ 通过新产品开发体系的构建及IPD流程固化实施，提升新产品开发质量，提升新产品的销售贡献。 | |||||
新产品开发 | 建立跨职能的产品开发团队、决策团队 | 规范了可靠性验证过程 | 基于客户现场的QCDSME需求，制定「产品路标」 | 基于单灯照明到智能互联的趋势，充实了「客户需求要素」 | |
产品交付保证 | 推行「阳光采购」机制，集体决策，分层决策 | 周生产计划与日生产计划相结合管理，按经济批量生产 | 均衡生产，降低季度需求差异影响，满足交付需求 | 推行「单元化与流水线相结合的生产方式」 | |
利润成本 | 建立并实施供应链自主经营 | 改进了研发自主经营标准 | 实施了基金流程管理 | 建立新品预估成本管理 | |
| ④ 通过持续开展TQM研修、改进活动，提升全体员工改善问题意识与解决问题能力。 | |||||
人才育成 | 邀请日科技连TQM专家对中高层管理干部开展TQM研修活动 | 建立「任职资格行为标准」、「任职资格能力标准」 | 运用主成分分析法了解员工真实需求 | 优化并运行员工能力标准 | |
基于维持与改善的日常管理 | 开展了QC、合理化建议改进活动 | 建立了「日常管理规程」 | 建立了「海洋王标准化体系表」 | 开展「严格遵守作业标准」质量年改进活动 | |
效果 | 促进了方针实施过程问题的适时解决 | 再发问题数量同比上一年度减少 | 销售额与人均利润比上一年提升 |
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问题 | 流入生产的不良物料多 | 受环境影响，销售额下降 | 体系PDCA持续改进不足 | ||
三、未来的海洋王TQM
通过TQM活动公司虽然目前取得了一些成效，但还是有管理者与员工对目标认识不清，不能主动去解读工作目标，为解决这个问题，公司下一步计划是：首先要加强对管理者与员工进行品质第一，以客户为中心的意识方面的培训；
通过深化开展管理者改善活动、QCC活动使管理者与员工认同解决问题必须要做的步骤；
在全员学习使用QC工具的基础上，有序的推进质量管理统计方法，使员工能够解决问题，从而培养出有目标、有追求、有素养的员工队伍。
